这篇文章的一个版本出现在2021年春季发行的 Strategy + business 上。
多年来，关于为什么如此多的改革努力失败，或者至少是为什么它们比实际需要的更难，人们已经形成了一种持久的说法。事情是这样的: 一个英勇的领导者正在勇敢地试图改变组织，但是他遇到了阻力。它来自“永久冻土层”，即长期任职的中层管理者。这些管理人员对于变革工作的成功至关重要，因为他们必须将新战略转化为工作流和项目。但是他们的工作速度不够快，也没有完成足够的工作。
这个故事是真的吗？鉴于组织中变革失败的高发生率和频率，是否所有这些都可以归咎于懒惰的管理者冻结了他们的组织？
我的最新研究表明，还有一个不同的故事ーー一个角色互换的故事。当改革努力失败时，我不会把责任归咎于懒惰的管理者，而是归咎于懒惰的领导者。我所说的懒惰，并不是说他们根本没有工作，而是说他们没有做正确的工作: 沉重的思考和决策任务为成功的变革奠定了基础，而这些变革是由他们手下的管理者完成的。
英勇的领导者和懒惰的管理者的故事仍然存在，因为大多数关于战略变革的研究只考虑了变革努力的最初几个月，而不是长期维持变革所需要的东西。使这个问题更加复杂的是，大多数研究只和领导者谈论他们做了什么; 他们没有问管理者他们需要什么，尽管事实上是管理者负责提供领导者想要的改变。
因此，在我最近的研究中，我与管理者而不是领导者交谈，我研究了从开始到结束的长期变革努力。这个为期四年的项目讲述了一个非常不同的故事。在这个版本中，管理者必须表现得英勇，并且比他们应该做的更加努力，因为领导者没有正确地完成他们的工作。
工作领导没有做
当我们用这个镜头来探究为什么经理们经常被要求做得更多，我们发现这通常是因为领导者没有做到以下一个或多个事情: 首先，他们不够清楚他们想要什么; 其次，他们不现实的执行需要多长时间或多少成本; 第三，他们没有足够的一致性，他们发出的信号，什么是重要的。
在某种程度上，这三个问题是相互依存的: 领导者很难在他们的信号上保持一致，或者对变革所需的时间和资源保持现实，直到他们弄清楚变革将产生的结果。这就是为什么第一个问题ーー不清楚自己想要什么ーー是大多数问题的起点。各国领导人最好按照以下方式调整他们的方法。
清楚你想要什么。一个新的战略需要明确一个目标结果ーー即领导者希望产生的变革ーー理想情况下，这个目标结果应该具有三个特征。它需要以结果为基础，而不是以活动为基础; 它需要有一个财务目标(比如将营业利润率提高20%) ; 它需要有足够的雄心壮志，有足够的时间框架，以创造根本性的变化，而不仅仅是表面的变化。
这三个组成部分的目标成果使管理人员能够确定应该处理的项目、倡议和工作流程ーー在不同层面和业务的不同部分ーー以便交付。
例如，提高利润率的目标可能包括人力资源部门提供更快、更廉价的招聘，同时销售部门提高将潜在客户转化为已完成交易的速度。当管理者知道他们所有的个人活动需要汇总以产生什么时，他们就可以对这些个人活动应该是什么做出更好的选择。
领导人落入的陷阱是他们希望具体说明活动，而不是这些活动将带来的结果。根据我的经验，他们这样做是因为他们发现这项工作更容易，更有趣。他们的“懒惰”在于，他们更喜欢默认做这种简单、有趣的工作ーー挑选要做的项目ーー而他们本应该做一些非常不同的事情: 澄清和推销变更。
领导人落入的陷阱是他们希望具体说明活动，而不是这些活动将带来的结果。
例如，一家增长平稳的中型科技公司的高级领导团队就认为，该公司需要一个完全不同的战略。他们要求我帮助他们制定新战略，包括就应该实现的关键成果达成一致，然后就目标市场和细分市场做出一些明确的选择。但在这些决定还没有得到充分讨论，更不用说达成一致之前，这个高级团队就开始了活动。一位团队成员表示: “我认为我们应该再考虑一笔收购,”另一位成员表示: “我们需要在本季度末之前敲定那家中国合资企业的细节。”
这些个人活动很可能被证明是重要的，但它们仅仅是——活动。它们代表的是战略的“如何”，而不是“什么”或“为什么”在团队明确该战略应该实现什么目标之前(在这种情况下，我们确定了4年内实现12% 资本回报率的目标) ，现在就决定如何实现这一目标还为时过早。在决定在中国建立合资企业或者进行特定的收购之前，团队需要确定12% 的结果。
这里的问题是很多领导者如何定义工作。这个团队的一个成员在一次战略会议结束时问我，“我们什么时候才能决定我们实际上要做什么?”他的意思是决定从事哪些活动。这就是太多高层领导人仍然认为是“工作”的东西ーー而他们应该做的是澄清和阐明变革将产生的结果。如果领导者主要是利用他们的时间来选择活动，那么这不仅剥夺了管理者ーー那些与运营和客户关系更密切的人ーー选择如何实施战略的机会，而且无一例外地意味着，领导者没有时间来澄清和推销变革，而这项工作实际上只有那些高管才能做。
领导人还需要清楚新战略需要进行多大程度的改革。这意味着他们需要设定一个巨大的多年期目标。如果没有这一点，管理人员将新战略解读为一种容易、迅速实现的战略，可能是情有可原的ーー而任何要求在3至5年期间大幅改善当前业绩的举措，都意味着一种严重的变化，这将要求企业从根本上彻底改造其业务内容或业务方式。
这意味着，一直流行的“速赢”策略无法解决问题，因此管理者知道，他们应该把时间花在基本面工作上——数据、系统、能力和创新。这样的努力需要时间才能产生回报。如果没有一个长期的目标，这些类型的项目将永远不会开始。
对时间表和成本要现实。我研究过的经理们最大的抱怨之一(尤其是在改革的第二年和第三年)是，领导者不切实际。
他们期望得太多太快。他们关注的是迄今为止已经交付的成果，却没有从这些进展中吸取教训，不知道公司能做好什么，不能做好什么。这种对结果的不耐烦表明，短期结果最重要，而且对于新过程不可避免地采取的大量迭代没有太大的容忍度。这种模式反过来又降低了实现这种重大改进的可能性。
如果领导人未能为改革投入足够的财力和人力资源，就会加剧人们的不耐烦。众所周知的项目交付三角毕竟有三个方面: 时间、资源和结果。如果领导人没有为倡议提供足够的时间或资源，但仍然要求最初的结果，那么这种紧张局势必须在某个地方得到缓解。提示英勇的管理者ーー通常是最优秀的管理者ーー让自己和团队竭尽全力弥补差额。
为新战略分配时间和资源需要付出努力。这意味着同意停止一些现有的举措，以释放预算，并解释为什么要这么做。这意味着要建立联盟，通过财务、人力资源以及所有其他需要签署的职能或业务部门来实现这些变革。这意味着要创造和推销一个令人信服的理由，证明公司有能力实现长期变革，因此投资者应该给予公司一个慷慨的时间框架。
在你发送的所有信号中保持一致。当管理者收到不一致的信号时，他们很难弄清楚真正的优先级是什么。在变革刚开始时，可能会出现混合信号ーー例如，当一位领导者表示她希望得到某种特定的改进，但不愿意分享与所希望的变革相关的任何指标或奖励。调整指标可能很复杂，但是做出改变将表明新的策略是优先考虑的。
随着时间的推移，不一致性也会慢慢出现。当领导者在谈论“新”战略时没有足够的纪律(另一种形式的懒惰) ，即使这个战略只有几年的历史，也会出现这种情况。考虑到人们需要多么频繁地听到一些东西，以便正确地理解它，信息纪律是需要从领导者。任何缺乏不断重复的行为都有被解读为前后不一致的风险ーー实际上，可能只是领导人认为，他们不需要在第一年之后继续强调变革的重要性。
在我看来，让管理者去理解战略变革是一种懒惰的领导方式。每当我们允许领导者懒惰的时候，我们就更需要英勇的管理者。如果一家企业在战略变革时期经常需要经理人表现出英雄主义精神，那么领导者就有责任站出来做更多的事情。具体来说，通过努力阐明变革将带来的结果，通过对变革将花费的时间和资源保持现实，通过在变革完成之前保持信息的一致性，领导者将为成功建立自己的管理者(以及变革) ，对英雄主义的需求要少得多。
