多年来，从全面质量和精益思维到生产力和自我管理等领域的各种专家都强调了正确做事的重要性。言下之意是，做对了错事并不比做对了错事好到哪里去。
策略和执行也是如此。一个执行得不好的策略并不比一个执行得不好的好策略好多少。
虽然商业战略的研究已经有50多年的历史，但在2002年 Larry Bossidy 和 Ram Charan 出版了具有里程碑意义的著作《执行: 把事情做好的准则》之后，对执行力的关注才得到了广泛的重视。战略变革举措的高失败率已成为负责实施这种变革的人日益面临的问题。虽然很多关于这个主题的文章和书籍已经写完，但是研究仍然把战略变革计划的失败率定在60-80% 。
注重执行的一个意想不到的后果是，许多人忽视了我们应该努力执行的东西。正确的策略。
N. Anand 和 Jean-Louis Barsoux 试图在他们的文章《变革管理中每个人都错在哪里》中纠正这种不平衡
他们认为，在跑去实施一些变革倡议之前，我们首先应该非常清楚“催化剂”(Catalyst)——驱使我们变革的因素是什么。目前为止，一切顺利。然而，他们对催化剂作用的解释却少得令人失望。让我详细说明一下。
痛苦和幻觉
在我看来，变革的催化剂几乎总是归结为两件事: 痛苦或远见。一种令人难以忽视的痛苦，或者一种令人难以抗拒的幻想变成了一种困扰。我发现前者作为催化剂更为常见，也更为可靠。为什么？自满。生意做得好的麻醉效果会使变革的动力变得迟钝。它削弱了视觉的动力。我遇到过许多谈论愿景的组织，但很少有组织带着救世主般的热情去追求它(想想史蒂夫 · 乔布斯)。在大多数情况下——先不说那些夸夸其谈的话——愿景是一个很好实现的目标，而不是一个必须实现的目标。
幸运的是，即使没有强迫性的视觉，疼痛也可以成为改变的有效催化剂。为什么？因为它的直接性和严重性。逃跑的顾客。现金不断减少。你的银行家指着绞刑架。很难将痛苦的直接性合理化。
但如果你两者都没有呢？没有引人注目的幻象，也没有直接的疼痛？现在你的任务是预测痛苦。即将发生的疼痛，几乎肯定会发生或预期的疼痛，可能会发生，如果你不改变。
你是怎么找到那种痛苦的？通过评估竞争性生态系统。不断变化的经营环境。考虑三种景观: 宏观景观、工业景观和内部景观。
宏观景观
这是许多中小企业所忽视的前景。它包括陡峭的因素-社会，技术，经济，环境和政治因素，可以扼杀你的业务，如果你无视他们。是否有新的技术可以减少对你的产品或服务的需求？政治风向是否会影响你的生意？鉴于你的债务结构，利率趋势是否构成严重威胁？
确定每个 STEEP 因素是如何发展的，然后仔细考虑对您的业务的影响。是否有迫在眉睫或预期的痛苦，你应该采取措施来减轻？
行业景观
我们在考虑行业前景时经常犯的错误是我们只关注客户。显然，客户是至关重要的，但是您需要从更广泛的角度考虑竞争对手、潜在的竞争对手和供应商，以及您没有服务的客户和市场部分。在不断变化的市场环境下，你的商业模式有多可行？你的顾客可能很喜欢你，但还是会离开。不要把顾客满意错当成顾客忠诚。一旦有人拿出更有说服力的价值主张你的日子就不多了。
与宏观景观一样，确定行业景观趋势，然后确定对您的业务的影响。是否有迫在眉睫或预期的痛苦，你应该采取措施来减轻？
内部景观
这种景象通常是最难以客观的，因为人们在情感上与他们的所作所为以及他们是如何做到的有联系。为了克服这个问题，假设你是一个竞争对手，负责攻击你的公司。你会追查哪些弱点，你会利用哪些弱点？技术过时的产品？送货不一致？反应迟钝？
如果你可以想象这些弱点，那么是什么阻止你的竞争对手做同样的事情? 并利用它们？
如果你没有感受到疼痛，预测疼痛的最好方法是什么？评估不断变化的竞争性生态系统的趋势和影响。
“探索”
Anand 和 Barsoux 认为，一旦变革的催化剂被确定和阐明，你必须确定你的“追求”——催化剂产生的战略方向。他们概述了五个典型的要求:
1)全球存在(如果你是一个中端市场公司，想想“地域扩张”) ，
2)客户关注，
3)灵活性，
4)创新
5)可持续性。
他们不是第一个提出一系列可供选择的任务的人。在 Treacy & Wiersema 出版的《市场领导者的纪律》一书中，作者确定了客户亲密度、产品领导力和 Operational excellence 作为选择的集合。还有一些人认为，你的选择应该由你的能力和核心竞争力来决定。然而，为什么要有一套固定的任务可供选择呢？虽然这些都是很好的例子，难道没有其他的吗？怎么说你的追求不应该是供应链优化或价格领导？
更大的问题——我完全同意 Anand 和 Barsoux 的观点——不是确定一个任务，而是选择太多的任务。这是关注点的问题。我咨询过的每家公司都想承担过多的业务。太多的目标，太多的战略，太多的倡议，太多的一切。如果没有正确的指导，他们将成为他们肆无忌惮的野心的受害者。
那么如何减少“太多”呢？根据相关标准评估你的任务选项。一个选项越符合你预先设定的标准，它就越有理由成为你的追求。在评估你的任务选项时考虑以下标准:
- 战略影响(考虑到竞争性生态系统)
- 预计的财务影响
- 资源需求
- 成功的可能性
- 完成任务的时间到了
- 组织抵抗与创伤
这个列表并不详尽，甚至不一定是最好的列表。但是这样的标准可以帮助你在潜在的任务中进行选择。
“为什么”和“什么”但是“怎么做”
我在 Anand 和 Barsoux 的框架中看到了一个缺口。当他们谈论“为什么”(催化剂)和“什么”(探索)的时候，他们没有谈论“如何”。不，不是详细的具体细节“如何”执行。但是关于如何完成任务的选择。说你的探索是“以客户为中心”是很好的，但是你将如何实现这一点呢？在考虑产品改进时，你会强调客户的意见吗？你会追求行业领先的服务标准吗？你会为你的员工提供培训和发展服务吗？你将如何追求成为以客户为中心的追求？
这是 Anand 和 Barsoux 框架中缺少的层次。只有在你决定了这个“如何”之后，你才能进入执行阶段: 我们将如何使它发生？
是的，一个执行得不好的策略并不比一个执行得不好的好策略好多少。而且，是的，随着对执行力的日益重视，陷阱在于我们在选择正确策略时会失去严谨性。
一个可靠的战略需要一个引人注目的“为什么”、一个专注的“什么”和一个可操作的“如何”。这样做与僵硬。那就执行吧。
