你是不是有过这样的经历：
从经理办公室走出来，难以置信地摇摇头。怎么可能没被提拔呢？老板称赞自己的工作堪称典范。上周，在全体会议上，用更高层次的词汇来形容他的贡献。有这样的支持，他为什么没有升职？
我们倾向于认为组织中的支持仅仅是指导和赞助。然而，这忽略了个人网络中最大最吵的组成部分: 粉丝。“粉丝”是那些对员工持积极态度的人，但他们个人并没有对员工的成功进行投资。这就是我们被误导的地方。他有粉丝，包括首席执行官，他的老板是他的导师，但他没有赞助商。
赞助商是指个人投资于员工晋升的人，他们在组织中拥有社会和政治资本，他们希望利用这些资本来影响员工的晋升和加薪等重要商业决策。在这种情况下，迈克尔可能认为他的老板是他的赞助商，但他没有认识到，她缺乏在组织中的地位来支持他。不是每个员工都有赞助商，但是对于长期的职业生涯成功来说，赞助商是至关重要的。这就是为什么知道如何在工作中识别和培养他们很重要。
作为一名专门研究组织领导力的心理学家，在过去的20年里，我一直在研究各种形式、大小和结构的企业。我观察到两个关键变量影响人们在支持同事和下属时的行为。首先是个人投资: 一个组织的领导者对员工的成长、发展和成功有多大的责任感。第二个因素是领导者是否愿意并有能力为员工提供个人的社会和政治资本。从这个意义上说，政治资本是领导者在组织内部建立的基于资历、帮助他人、先前的成功和其他积极属性的善意。
人们需要能够分辨出他们的支持者和那些真正有影响力的人之间的区别。根据我的经验，职场可以分为四种类型:
普通粉丝、超级粉丝、导师和赞助商。
普通粉丝和超级粉丝的共同特点是，他们对员工有积极的看法，但并不认为自己对员工的成功负有责任。这个群体的成员在如何看待一个人方面可以是中立的，也可以是相当积极的。如果有人问他们，他们可能会说一些好听但不确定的话。然而，无论是普通粉丝还是超级粉丝都不会特意去支持员工，也不会给自己带来不便。
超级粉丝通常比雇员的工资级别高。在我们的例子中，迈克尔公司的首席执行官是一个超级粉丝。尽管他愿意公开表扬迈克尔ーー这是对他在公司的社会和政治资本的一种运用ーー但这位首席执行官本人并没有对迈克尔的成功投入太多精力，以至于他不会主张提拔他。这不在工作范围内。大公司有管理促销的流程。员工经常把粉丝和超级粉丝误认为是赞助商，而赞助商就在矩阵右上角的最佳位置。
导师对员工的发展有一定程度的投资，而粉丝却没有，但他们往往无法为员工提供社会和政治资本。他们非常关心帮助个人取得成功，但是他们缺乏(或者认为他们缺乏)在组织中担任赞助角色所必需的影响力。赞助商和导师之间的关键区别在于，有了赞助商，关系的焦点就是倡导个人在组织中的进步，而有了导师，重点就是把员工培养成一个人和一个专业人士。
我曾经和一个叫爱丽丝的年轻专业人士一起工作过。她认为自己所报告的高级经理布里奇特是一个强有力的支持者，因为她经常带她去吃午饭，把她介绍给组织中的高层人士，并指导她在工作中处理人际关系中的困难。然而，当涉及到确保爱丽丝在著名的客户项目，布里奇特似乎缺乏权力，在公司内部交付。
赞助商就像是超级粉丝，因为他们对一个人的表现直言不讳，但是赞助商也能够并且愿意花费社会和政治资本来推动这个人的事业。赞助商的作用是投资于将员工培养成他们的门徒。赞助的形式可以是有意将个人纳入理想团队，确保他们能够参与符合其兴趣的项目，并获得职业发展所需的技能。关起门来，赞助商是那些提倡他们的门徒升职、加薪和奖金的人。
对于许多专业人士来说，一个常见的陷阱是假设只有高管才能成为有效的赞助商。虽然公司经常有正式的指导项目，但赞助往往是非正式的和有机的，因此坦率的对话对于确认潜在赞助商的个人投资和支持水平很重要。员工应该觉得自己有权要求与他们建立关系的领导作为他们的担保人。
寻找赞助商的员工应该从确定他们所崇拜和想要效仿的组织中的领导者开始，从他们的经理和经理的经理开始。理想情况下，这些人应该是员工看到的在组织内多个层面积极参与其他人的人。接下来，员工应该考虑他们与潜在赞助商有什么共同利益和共同点。无论是相似的生活经历、职业目标还是性格特征，赞助商和被保护人都应该有共鸣点。一旦确定了可能的赞助商，员工应该不断寻求他们的指导，如何进步和发展他们的职业生涯，要求与他们合作，并找到机会支持他们的倡议和项目。
评估组织支持者
在我职业生涯的早期，我有一个赞助商，他支持我在一个由客户的高级领导参加的会议上担任一个高知名度的演讲角色。在我演讲之前，他花时间帮助我理解如何磨练我的信息。我想强调技术方面，因为我对自己的知识深度感到自豪。他告诉我，我会失去我的观众，而是需要集中在我的关键点。他是对的。演讲很成功，帮助赢得了生意。我的成功也是对他的反思。
个人在组织中得到管理者和领导者的支持与否，直接影响着工作成功与职业发展。
人力资源专业人士在这些关系中扮演着重要的角色。他们能够而且应该帮助员工识别组织中能够改善其职业发展轨迹的个人。对每个人来说都是这样，特别是对先锋专业人士来说。
先锋专业人士是他们家庭中第一个在公司或专业服务环境中工作的人。他们通常没有能够指导他们的人，所以他们听到了很多关于赞助商和导师的事情，但没有听到球迷的事情，因此很容易让他们感到困惑ーー就像迈克尔那样。许多领导者也把自己视为多样性和包容性的拥护者，因为他们在团队中增加了多样化的员工。他们成为导师，但却不能履行他们作为赞助商的职责，这也会导致失望。信任是建立支持关系的重要组成部分，人们与他人建立信任的方式之一就是可靠和可靠。在需要时抽出时间提供支持可以建立信任。最好的导师和赞助商鼓励员工，但也会提供具体的、可行的反馈，有助于员工的成长和发展。这可能并不总是个人想要听到的，但是，从一个好的导师那里，这通常是他们需要听到的。组织中没有完美的支持类型组合。特别是在他们职业生涯的早期，专业人士应该致力于建立一个联盟，随着时间的推移，这个联盟应该包括来自不同类型的个人，并代表组织层次结构中的不同级别，从而代表不同类型的权力。无论是休闲的还是超级的，粉丝都应该受到欢迎。人们应该考虑每六个月抽出时间来反思和评估他们的支助矩阵。
个人在组织中得到管理者和领导者的支持与否，直接影响着工作成功与职业发展。领导者应该确保他们的公司有一个晋升的系统，以及一个包括导师和赞助商在内的所有人都能理解的多样性和包容性政策。对于员工来说，知道如何区分休闲粉丝、超级粉丝、导师和赞助商是很重要的。通过认识到其组织生态系统中不同类型的支持者，采取步骤发展广泛的支持联盟，并定期重新审视其支持矩阵，专业人员可以为现在和未来的成功做好准备。
