“我们希望人们负起责任。他们不应该等待执行团队告诉他们该做什么。他们应该互相帮助，应对我们公司面临的不断变化和不确定性。”当我听到高管们说出这样的话时，我很乐观。这正是全球性公司所需要的: 领导者要明白分散责任和地方所有权的必要性。正是这些品质带来了更好的结果和更大的员工满意度。
但是，如果领导者不理解展示责任本身意味着什么，仅仅理解分配责任的需要是不够的。展示责任感的一种方式是通过提问和回答问题的过程。许多人至少做对了一部分: 通过回答员工提出的问题，领导者相信他们在展示自己是可靠和值得信赖的。这里离基地不远。毕竟，“责任”这个词来源于拉丁语的“回应”，意思是“回应”或“回应”。不幸的是，由于领导者自己不问问题，他们就无法让员工表现出同样可靠和值得信赖的行为，这使得他们更难把自己想要的地方责任嵌入其中。
在我对生活在不同语言文化中的人们，特别是儿童和教师，如何使用问题来分配责任的研究中，我确定了三种基本的方法，人们可以使用问题来展示责任并在他人中培养责任。第一部分着重于提问者及其提问的意图。第二部分着重于接受者对问题作出回应的责任。第三个，也是最重要的一个，关注的是责任的共同创造，这种共同创造发生在人们轮流提问和回答问题的时候。通过了解并有意识地在这三种提问方式之间切换ーー特别是关注第三种方式ーー领导者更有可能创造一种文化，让每个人都觉得自己对公司的成功负有责任。
然而，大多数领导人只关注第二条道路。在过去的15年里，我研究了大型组织中的非正式沟通和行为模式，使用了一种鼓励人们互相提问的方法。在代表各行各业的数百家公司中，领导者们似乎有一个共同点: 他们回答的问题比他们提出的要多。在最近一个来自一家大型制造公司的例子中，一位高管总共回答了31个问题。他自己只问了九个问题。
如果领导者不理解展示责任意味着什么，仅仅理解分配责任的必要性是不够的。
这种以答案为导向的行为在各个公司都是如此一致，以至于它表明了一种普遍的领导文化: 领导者不仅优先回答问题而不是提问，而且他们还为自己快速准确地回答问题而感到自豪ーー如果他们太忙或者无法向员工和上司提供满意的答案，他们会感到羞愧。最近，另一家制造公司的首席执行官向我和她的领导团队坦白说: “这种组织分析已经成为我的负罪感。我一直害怕听到结果，因为我知道，我没有回答我收到的许多问题，让大家失望了。”她从不停下来思考她没有问过的问题。她唯一关心的是那些她没有回答的问题。
在之前的一篇策略 + 商业文章中，我介绍了神奇的问题三角形。它的前提是: 当我们问问题的时候，我们会自动激活我们的能力，考虑我们自己的立场，相互联系，并承诺一个共同的目标。这种由三部分组成的方法与使用问题分配责任的三种不同方法相关联。
1. “我有责任(知道正确答案)”
当领导者使用问题来承担责任时，他们的思考、谈话和行为方式使他们成为关注的焦点(见上图左侧)。他们提出的问题是为了确认受访者和领导者看待世界的方式相同而设计的小测验或测试问题，例如，“一个好的营销活动的组成部分是什么?”
在我对用各自母语教学的中小学生的观察研究中，问问题的方式向孩子们传达了一种期望。例如，在一个场景中，当老师问一个问题时，所有的孩子都看着她，不仅期望她解释这个问题，而且希望她提供正确的答案。那些主要利用问题来承担责任的领导者不应该期望他们的员工能够自如地提出他们自己的问题并分享他们独特的观点和意见。
2. “你有责任(提供你自己的答案)”
当领导者使用问题将责任强加给他人时，他们的思考、谈话和行为方式都暗示着每个人都需要找到自己的答案并做出自己的决定(见上图中部)。领导者提出的问题是指导性的问题，目的是让受访者反思，并按照受访者认为正确的方式行事ーー例如，“你可以采取哪些不同的做法来改善与同事的合作?”
在某些文化中，人们对这类问题有明显的偏好。例如，当一位丹麦老师提出一个问题时，她通常不会对全班发言，而是对一个或几个学生发言，她希望这些学生对自己的学习和发展负责。对这个问题策略有偏好的领导者不应该期望他们的员工在什么对他们的公司或团队成功是重要的方面保持一致，因为每个人都专注于自己的项目和优先事项的成功。
3. “我们有责任(共同创造可能的最佳答案)”
当领导者使用问题来强化共同责任时，他们的思考、谈话和行为就好像每个人都已经在同一页上(见上图右侧)。他们提出的问题是以主题为中心的，旨在让每个人在同一时间专注于同一件事情。在我的课堂观察研究中，当老师使用这种方法时，他们既没有引起别人对他们自己的注意，也没有引起被选中的孩子的注意。相反，他们希望每个人都能关注这个话题，并对这个话题做出贡献ーー例如，“我们对自己的价值链了解多少，能帮助我们做出必要的改进?”
在一个研究项目中，我们观察了32家公司的员工提出的15893个问题的影响，我们发现在提问时使用“你”和“我们”之间的区别会对接受问题的人的行为产生深远的影响。使用“我们”的问题有更高的回答率，激发了自发的积极回应，比一般的答案更长，信息量更大，并激发了新的问题和对话。相比之下，那些使用“我”的人往往没有得到回答，也没有引起讨论。
这是因为领导者在选择代词时使用了“谁在承担责任”的信号。“我/我”和“你”之间有着明显的区别，但使用“我们”更有可能帮助人们彼此联系，致力于一个共同的目标ーー和共同的责任
在一个不断变化的世界里，展示负责任的行为是什么样子的一个好方法，就是领导者练习以不同的方式做一些小事。例如，这包括抵制诱惑，对他们收到的所有问题提供自己的答案，而是邀请其他人与他们一起探索和回答一些问题。通过这样做，他们避免在他们自己ーー“我”ーー和他们的雇员ーー“你”之间造成差距使用“我们”邀请人们做出贡献。
虽然这些看起来像是领导者说话和行为方式的微小变化，但是它们可以在整个公司中对责任的理解和实践方面产生重大影响。通过使用“我们”，领导者可以展示他们对责任的理解，并为每个人留出空间，让他们感到有义务推动对话向前发展。如果领导者说他们希望人们负起责任，那么他们就应该确保谈话不会以他们自己和他们提供的答案而结束，或者不会以他们提供的答案而结束。如果他们想让人们提出他们自己的解决方案，领导者必须把他们自己的解决方案搁置起来，即使这意味着他们并不总是给人留下房间里最有知识的人的印象。如果他们希望员工能够互相帮助，应对公司面临的不断变化和不确定性，领导者必须将共同责任的需要置于承担全部责任的需要之上，将自己树立为最高权威。
当我和一位因为没有回答员工提出的所有问题而感到恐惧的主管一起检查组织分析时，我向她表示祝贺。我告诉她，她现在有机会让员工参与讨论可能的答案，这将鼓励他们共同承担解决问题的责任。我们中没有人拥有我们希望拥有的时间和知识ーー所以我们必须互相帮助，创造一种没有人为没有所有答案而感到羞耻的文化。
