从战后时代开始到2020年3月，董事会主要根据企业领导者最大化效率和提供稳定业绩的能力来评判他们的效率。财务结果和股东价值是衡量 CEO 影响力的关键指标，而衡量 CEO 影响力的一个重要指标是他们完全达到盈利指导的能力。制造系统和有形资产占公司价值的大部分。这把追求效率变成了一种纪律，就像武术一样，领导人渴望获得黑带。在这个时代的大部分时间里，世界各国政府致力于让资本更容易追随廉价劳动力。全球主义为首席执行官和董事会提供了一个总体稳定的平台，以推动长期增长，其间不时出现经济周期的起伏和一些金融危机。
过去几年带来了真正的变化。如今，资产负债表上的非有形资产(例如知识产权和数字能力)比以往任何时候都多得多。一系列的海啸冲击着资本主义之船: 利益相关者的积极行动、地缘政治的紧张局势、技术突破和宏观经济的转变。在这个新的领域，“好的”领导力的定义正在不断地被重写。甚至几年前还被视为次要问题的环境、社会和治理(ESG)以及多样性和包容性问题，如今已成为前沿和核心问题。预计首席执行官们在解决这一不断扩大的问题方面会表现得很流畅。一家《财富》(Fortune)50强企业的董事会成员告诉我们: “外部的吸引力正变得如此之大ーー以至于我们不可能成为传统意义上的首席执行官。”。“我们必须重新考虑自己的角色。”
我们与许多行业的董事会、首席执行官和高管团队的合作，使我们每天都在讨论这个话题: 当最初的假设是环境不稳定，资产大部分是无形的时候，我们必须如何定义有效的领导力？从量化领导力到量度指标，这意味着为高管评估提供一种科学的氛围，到理解导致成功的定性属性，已经发生了转变。这是关于领导者如何行事，如何建立团队和发展人才，以及他们是谁ーー而不仅仅是他们创造的数字。从所有这些广泛的、高度上下文化的讨论中，一致的模式正在出现。这些模式使人们对传统的关注“能力”和 CEO 心理测量学的有效性产生了怀疑，相反，它们给谈话带来了严谨和现实。
这种转变速度之快的一个例子是: 2019年首席执行官继任名单上的许多领导人不再被公司董事视为合适人选。相反，董事会正在更深层次地寻找对等级制度或可预测性不那么依赖的领导者。在我们合作过的10% 到15% 的组织中，2019年的最佳继任者仍然被认为是最佳人选，这些高管经常在他们的领导方法上做出重大的、公开的转变。
这里有五个关键问题要问明天的领导人，这些问题定义了成功所需的基本素质。
1.没有地图，他们能用指南针指引方向吗？
制定详细的多年路线图的战略文件已不再现实。今天的领导人必须能够建立一个引人注目的目的地，然后用指南针在迷雾中导航。一家财富25强公司的资深首席执行官告诉我们: “你必须做好今天做出决定的准备，意识到你明天可能会得到新的数据，这意味着你必须改变你刚刚做出的决定。”。“你必须有勇气追踪这些新信息。这份工作总是模棱两可。但环境从未像现在这样变化无常。”
董事会和首席执行官们希望接班人能够熟练地提供方向和关键绩效指标，以表明是否有必要进行调整。“我们生活在一个比一两代人之前有更多不连续性的时代,”纽约时报公司前首席执行官，现在是祖先公司董事会主席的马克 · 汤普森说。“这不是试图找到完美策略的问题。它更多的是帮助组织变得更加开放、灵活和适应变化。”
这种转变需要一种更具活力的个人领导方法，以及对基本组织流程的重新构想。总部位于德国的跨国工业集团西门子(Siemens)取消了根据年度目标跟踪员工绩效的做法，这是一种由来已久的做法，西门子美国公司(Siemens USA)首席执行官芭芭拉 · 汉普顿(Barbara Humpton)称之为“绩效管理剧院”相反，西门子围绕公司的四大优先事项(客户影响力、有目的的技术、增长思维和授权)为领导者制定了一个框架，并鼓励员工接受颠覆。各国领导人应不断就实现这些目标的进展情况提出直接报告。
汉普顿说: “我们还有一个工业时代的想法，那就是领导者的完美形象是建立在，比如说，十个特征的基础上的，你可以从一到十打分。”。“你是一个100分的领导者，还是介于0分到100分之间，需要发展？我们彻底废除了这种模式。”尽管很多因素影响了公司的业绩，但这种做法显然没有影响到公司的业绩，该公司上一财年的业绩增长了8.2% 。
2.他们是否将不确定性视为一项团队运动？
在领导力评估领域长期存在的模棱两可现象已不再是一种有用的衡量标准，因为如今的角色定义是模棱两可的。更恰当的衡量标准是，领导者是否能够将适应性作为核心技能逐步灌输给整个企业。这就要求领导者创造一个共同的故事，使组织对不确定性感到满意。实际上，给组织的信息是: “未来是不确定的，但我们是为此而生的。”
在美国软件公司 Intuit 工作了18年的老员工萨桑•古达齐(Sasan Goodarzi)2019年被任命为首席执行官时，他希望将企业文化的重点更多地放在可能出错的地方，而不是可能出错的地方。Goodarzi 有意将他的团队的五个企业优先事项作为赌注。他表示: “我们用‘打赌’这个词来传达这样一个信息: 这是一个新的篇章，我们有勇气进行大幅波动，也知道我们将承担更多风险。”。“我们会失败，我们会失败，但我们会得到更多的正确，而不是错误。”迄今为止，业绩好于市场预期。
3.他们言出必行吗？
随着利益相关者资本主义的兴起，领导者面临着包括股东和员工在内的广泛选民的审查。当领导者说他们会优先考虑的事情和他们实际做的事情之间出现差距时，他们就会被点名。
例如，在一家大型科技公司，首席执行官召集员工和投资者，提出了一个令人信服的愿景: 公司可以通过长期运营的方式来重塑未来的工作。但在日常生活中，员工只听到经理们关注季度业绩。在我们对公司高级和中层管理人员的几十次采访中，他们质疑未来的愿景是否仍然存在。“我们有一个财务战略，而不是一个业务战略,”一个副总裁说。
由于不确定性是当今的主要确定性，有效领导力的定义必须与宏观环境以及组织的特定文化和背景相匹配。
领导团队对反馈感到震惊，但认识到商业评论和市政厅强调季度财务。“我们未能成为引领公司走向远程目标的榜样。我们必须改变这种状况。”。在接下来的九个月里，高级团队走遍全球，提醒员工这一愿景，强调短期指标只能作为里程碑。参与度和透明度都有所提高，公司目前的表现也超过了同行。
评估高管候选人的董事会成员和首席执行官们越来越多地在审查过程的早期应用一个简单的测试: 候选人在经营他们的企业时所声明的目标是否与他们分配资本、人才和其他资源的方式相匹配？“如果你说某件事很重要，你的预算是否表明它很重要?”董事会董事鲍勃•布伦南(Bob Brennan)表示，他的长期职业生涯包括四个首席执行官职位。“如果一位(领导)对我说，‘让我告诉你们我的战略和优先顺序,’我会对他们说，‘让我看看你们的运营费用，我会把你们的战略读给你们听。”
领导者的言行之间的差距，特别是在 CEO 层面，会给企业带来声誉和绩效风险。董事会希望候选人具有尽可能缩小这种差距的业绩记录。
4.他们表现出对矩阵的掌握了吗？
经过几十年的组织设计，主要是为了提高效率和交付可预测的结果，运营结构现在需要适应更大的复杂性。现代矩阵结构使公司对客户或客户的需求更加敏感。但矩阵提出了一个领导挑战。它的错综复杂可能会使执行人员陷入无休止的会议和不明确的决策权的泥潭，从而减缓整个组织的步伐。有效的 CEO 候选人以不同的方式使用矩阵，鼓励跨学科思维和激发创新的方法ーー他们还教其他人也这样做。
一家价值70亿美元的科技公司的首席执行官告诉我们: “传统的商学院培训对于如何有效地领导一个矩阵式组织保持沉默。”。“然而，那些欣然接受其优势并熟练掌握矩阵式领导力的领导者，最终会利用其团队的全部能力。”在他的公司高效而集中的经营模式导致它落后于更灵活的竞争对手之后，他吸取了这个教训。因此，它转向了稍微复杂一点的结构，使研发更接近客户，提高了响应时间，但需要更多的协作。“结果体现在财务、客户满意度和员工敬业度方面,”这位首席执行官说。
为了提高效率，同事们必须投入时间和精力来建立跨矩阵的信任关系。如果没有一个共同的团队意识，人们可以默认将自己的业务单位视为“我们”，将同事视为“他们”董事会和首席执行官们正在寻找那些为了追求共同目标而采取慎重措施与同事合作的领导者。这就要求领导者能够在一个矩阵中定义胜利意味着什么。
Verizon 消费者集团首席执行官 Sowmyanarayan Sampath 表示: “首先是共享成功的概念，理解人们在矩阵中衡量的指标。”。领导者可能会落入这样一个陷阱: 拥有一张“想要一切”的优先级清单，这张清单会发出混杂的信号，并在团队争夺资源和优先级时，为内部冲突建立自己的组织。“如果供应链中的某个人想削减成本，而另一个人专注于推动收入，那么再多的对话和指导也无法解决这种失调。因此，你必须有明确的衡量标准。”。他补充说，这些措施应该反映出艰难的选择: “如果你能够轻松地进行优先排序，那可能意味着(你的选择)没有任何取舍，这意味着优先排序有点虚假。”
5.他们真的是他们说的那样吗？
董事们正在强调一个关于候选人的新的门槛问题: 作为人，他们是谁？在一个每个人都是利益相关者、任何内部沟通都可能公开传播的世界里，董事会希望了解高管候选人带来的价值观，这些价值观如何在面对不确定性时指导他们的决策，以及他们的自我意识是高还是低。
如果出了差错，可能导致数十亿美元的估值蒸发。例如: 史蒂夫 · 伊斯特布鲁克(Steve Easterbrook)在2019年被曝与一位同事发生关系，违反了公司政策，随后被解雇。该公司股价下跌了3% ，市值蒸发了40亿美元。
关于价值观的问题，除了在背景调查中出现之外，在传统的能力建模、心理测试和继任协议中都没有考虑到。领导力行业的主要焦点是将候选人在能力方面的得分(比如战略思维、对模棱两可的适应能力和执行力)与他们数据集中其他执行人员的得分进行比较。为每个候选人制作的文件夹被呈现出来，就好像它们是科学发现一样，以显示董事会成员的个人资料是最安全的赌注。阿波罗全球管理公司(Apollo Global Management)全球人力资本主管马特•布雷特菲尔德(Matt Breitfelder)表示: “我认为，企业为了追求一种无法实现的确定感，往往对继任进行了过度设计。”。“所有候选人都是优缺点的混合体，很容易总结。更有趣的问题是，他们是人们想要追随的领导者吗?”
当然，性格不是一门科学，而是一个关于生活价值观的问题。价值观也不适用于临床上的解构，这种解构将 CEO 遴选视为一种“无菌室”练习，目的是为了打造一位理想的高管。没有单一的、抽象的“正确”值集合。相反，有实际候选人的价值观，权衡组织的战略和经营现实，并设置在外部利益相关者和宏观经济学的背景下。性格要求细致入微的对话，澄清每个候选人展示的价值观应该建立正确的继任讨论，而不是寻求提供简单化的答案。
根据我们在董事会的经验，我们开发了两个简单的框架ーー真实性指数和自我意识指数ーー以便更好地为这些对话提供信息。为了衡量真实性，我们要求一位高管从一长串他们认为最重要的价值观中选择10个。然后，我们要求20到30名与高管共事的员工从同一份列表中选出最能描述领导者的十大价值观。将候选人的前十名与评估者的前十名进行比较，可以清楚地说明领导者是否以他们希望的方式出现在世界上。在这两个列表中几乎没有重叠是一个危险信号，但是高对比度的不对齐也是如此。例如，如果领导者将“易于接近”或“易于接近”作为一个关键价值观，但评估者选择了“政治”或“信息囤积”，董事会可以将这种脱节因素纳入其决策。
自我意识测试开始时没有任何列表ーー只有开放式问题。领导者被要求确定他们的最大优势和发展领域。然后，在与10到15个与他们工作关系密切的人进行的详细访谈中，对这位领导人提出了同样的问题。研究结果为两个截然不同的董事会讨论提供了素材。首先，如果领导者自我描述的优势领域或需要改进的领域与评估者引用的几乎没有重叠，董事会可以决定: 自我意识对我们的下一任 CEO 有多重要？其次，如果其他人如何看待领导者和领导者如何看待自己之间有很强的相关性，那么这些优势和发展领域如何与公司战略的需求相一致？
这种微妙的方法并不提供虚假的确定性，但它确实反映了现代领导层的复杂性和高层职位固有的挑战。这些新的基本原则综合在一起，需要背离长期的传统，这些传统是在一个稳定得多的时代发展起来的，当时“好的”领导人拥有一个更为狭窄的关注点。董事会和首席执行官们都呼吁进行这样的改革，是因为他们认识到，在一个更可预测的世界里，为实现平稳增长而建立的体系和结构已不再奏效ーー借用芭芭拉•汉普顿(Barbara Humpton)的话来说，这些体系和结构已经变成了“绩效管理剧院”
由于不确定性是当今的主要确定性，有效领导力的定义必须与宏观环境以及组织的特定文化和背景相匹配。以上五个问题帮助董事会进行更好的对话，推动更高质量的决策，并为他们的组织建立更可持续的基础。
