汽车零组件制造商A 已成立20 年，工程技术为其核心竞争力，OEM 代工则是主要收入来源。近年产业竞争加剧，面对中国与东南亚竞争对手低价抢食市场，A 公司决定转型，开始规画自有品牌。
在董事长的带领下，A 公司历经一年的产业分析与探索，制定出清晰的策略定位与转型方向，准备开启新的篇章。然而，转型一年多来，不仅成效不彰，内部员工也有些彷徨：如果照原先稳健的方式经营，会不会比现在大刀阔斧的改变要来得好？
「我们策略方向很清楚，但为什么目前不仅自有品牌动不太起来，连原先稳健的代工也受到影响？」董事长向我提出疑惑，经过深入了解，我发现A 公司虽然进行完整的策略规画，但却小看了策略执行的配套措施，导致改变时碰到重大阻力。
策略规画只是开头，后续还需要执行的组织能力
企业在进行策略管理时，常常把重点摆在策略规画，以为订定正确方向就足够创造独特竞争力。但策略管理不只是策略规画，规画完后还需要执行策略的组织能力，才能真正产生效益。
也就是说，公司做了大幅度的策略转型，后续的组织结构、人才与资源配置，都需要跟着调整成适合的运作方式，才能达成当初转型规画的效果。董事长说，「我知道，因应转型我们把新品牌和自有产品线各自成立事业单位，还让他们共享研发和其他营运资源，我可是一年前就已经决定好这么调整。」
董事长认为把人放到新的岗位上，就能顺利运转。但事实上，组织结构调整后，要边运转、边调整，才能找出最适合新结构运行的机制，而这件任务必须依靠高阶主管参与定夺，如果只靠新主管和旧单位协调，通常不会有好结果。
短期重新设计流程、调整制度，长期则需延揽新血、重建文化
一般来说，策略规画完后，我们会先从组织结构、关键营运流程与人才资源3 个方向校准；中、长期来说，则依据策略转型方向，建构人才梯队与形塑组织文化，以期永续经营。
以A 公司来说，他们过去以工程技术研发为主，现在要主打自有品牌，虽然已经建立新的事业单位，但针对消费者端的品牌与业务部门能力仍薄弱，也缺乏市场研究的经验，我建议董事长应该与所有高阶主管一起讨论如何建构这些必要的关键能力。
关键能力的建构，应该由公司层级或事业单位层级来负责；如果是对未来策略发展重要的跨部门关键能力，则需要由公司统筹负责；若是事业单位发展短期需求的能力，则由事业单位负责，如此一来，就能明确配置资源与预算。
再来，针对新的组织结构，重新设计各部门职掌与合作机制。过去各部门合作的模式相对单纯，而且行之有年。现在要打造自有品牌，转变为矩阵式组织，等于是面对消费者端的新部门要与原组织配合，旧有的职掌与合作机制必然无法顺利运作。
除此之外，也要有相对应的绩效考核制度，否则事业主管只能像纸老虎，无法调动资源，因此结合人资主管规画新的考核制度也需同时到位。
最后，招募创新人才、建构创新文化。A 公司现有人才多为制造技术背景，缺乏品牌、市场开发与行销相关人才。我建议董事长应积极延揽外部人才，吸收年轻新血，并趁此时机制定人才梯队规画，逐步建构执行新策略所需的多元能力。长期来看，A 公司的文化也需转型，从过去工程技术导向的文化，转变为市场导向、积极进取的文化，以吸引合适人才，才能持续实现策略目标。
A 公司的个案让我们看到，中小企业应把策略执行的重要性与制定策略相提并论。除了订定明确方向，更需要从组织结构、关键营运流程和人才资源3 个面向进行校准，确保内部一致性后，逐步实践策略，方能产生真正的竞争优势。策略管理就像旅程，制定路线只是起步，想要抵达目的地，稳健持续前行才是关键。
