有些运营，是执行模式，有些运营，是CEO模式，本质上是商业模式和战略规划在策略层面的反映，单纯依赖技巧、个人能力、经验或某一环节的改变和创新是没有意义的，那是一种避重就轻的、用战术上的勤奋掩饰战略上懒惰的行为。

一、商业模式是否重要

商业模式，不能自证伪，却依然是开展任何业务需要正视的第一个问题。

在承认基本商业逻辑的前提下，去集中解决商业流通中某一个突出的问题，是商业模式存在的基本意义。

关于商业模式基本意义，在《商业模式全史》和《从0到1》两本书中都提到了类似的观点：

商业模式从不是为了颠覆现有的商业逻辑，而是基于当前发展瓶颈，给出一个更高维度但是又不违反基本商业逻辑的可规模化的通用解决方案。

比如，电子支付对信用卡、信用卡对发票、发票对实物黄金运输，既不是取代也不是颠覆，而是对当时痛点需求进行的资源重新整合，每一次改变都有改变商业基本逻辑，但是却带来了更高的效率、更广的范围、更大的规模。

二、三个公式给你的商业模式跑个分

商业模式，是创新，但不是天马行空，每个环节都是非常科学的，当你认为你已经有商业模式的雏形后，应该自己、给行业、给竞争对手跑个分。

明确一下，自己要用多久、多少投入、赚多少钱。

这里有三个公式，几乎每个行业都会用到。

大数据时代，并不能解决人的认知问题，我们对一件事的认知，依然来自于科学的经营方法，该做市场调研时就一定要好好做调研，该做竞品分析时就要一

二、落地清单

因此，你的运营方案，不应该是颠覆了什么，而是在承认了某些客观现状后，想要用多少资源、在哪个或哪些环节上、用多长时间实现某个方向上的进步，为下一个运营方案提供基础。

• 终极目标和分阶段目标是什么

• 客观现状有哪些，哪些是可以利用，哪些是可以放弃的

• 需要多少资源新投入的资源

• 时间和资源在各业务流程上如何分配

• 时间窗口有多少，实现终极目标需要多长时间

• 下一个阶段是什么

运营方案不是平的，也不是一蹴而就的，而是阶梯状的，但你发现你的运营方案间是不连贯的，是分不出阶段的，那么，你的方案就等于在给自己和老板画大饼了。

三、业务模式

在你或你的老板回答了商业模式之后，你或你的总监就要开始把商业模式做拉伸和拆解了。

拉伸，就是把商业模式要解决的问题，拉成线性或拓扑流程。

拆解，就是把流程中可以合并同类项的工作合并为大的流程模块和可复用的职能分工。

在拆解之前，需要回答几个问题

业务模式需回答三个问题：什么时候、如何、创造多大的营收。

对应的，在客户价值方面，需要回答：适用于每个环节我们如何为客户创造价值。

四、Roadmap

五、运营目标

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