个人的成功，往往背后是整个行业发展的周期型的机遇。

你的成就，与你无关，只要投机投得好，猪都能上天。 过去的几次红利期，并不是依赖创新能力，而是投机能力。 客观上，过去的几十年中一共有三次大的机会：

• 80年代：户籍制度改革、城市化改革、乡村改革的红利；

• 90年代：全球化与开放市场的红利；

• 00年代：人口数量与教育的红利；

接下来，当这些人像是守株待兔一样，期待着第四波红利来临时，却等来了停滞：

1、失灵：从歌颂创业变为追捧大厂，从到处赋能到疯狂裁员；

2、封闭：从互联互通走向私域，从私域走向了会员营销；

3、降级：从二环内到四环外，从一线走向了下沉，从升级走向了降级；

守株待兔，「株」和「兔」都没有问题，问题的症结在于人。 三次投机成功，培养了一批路径依赖的人。因为，成功并不是来源于实践的因果关系，就导致他们只会复制粘贴。

因此，就会带来两个后果：

他们不可能看到下一步在哪里，昏招频出，他们迷信红利期，是因为忽略了发展机遇的本质，他们认为机遇的本质是投机，无机可投就每天神神叨叨。

这些都无法解决实际问题。

最重要的问题在于：

秩序，是为了一定时间的稳定所妥协的规则，本身就不是一成不变的。

因此，什么原因能诱导秩序重建，那么，它就是下一个机遇的源头。

当红利期走到了人力成本这一波，也就意味着外因的、制度性的变化导致的秩序变化走到了尽头，接下来需要从组织里的人本身去寻找引发结构性改变的内因。

即，

• 谁率先走上了可复制的破坏创新为增长模型；
• 谁率先走上了以数据洞察为手段的增长方式；
• 谁率先走向效率管理和转化率管理为核心增长点；

总而言之，下一个红利：

• 谁率先走上了可复制的破坏创新为增长模型：打破闭环，迎接开源，走向原子化；

• 谁率先走上了以数据洞察为手段的增长方式：全域数字化，只是前戏；数字化洞察，才是绝招；

• 洞察驱动决策； 谁率先走向效率管理和转化率管理为核心增长点：卷，谁能提高转化率和转化效率；

通关难度升高了吗？

实际上，比起改革初期主要靠关系、开放初期主要靠区位相比、人口阶段主要拼阶层与资本来看，只有精益红利，是打破了以往所有的范式，你只需要去做最正确的事情：

• 去卷，卷精细化，卷自动化，卷个性化；

• 去卷，卷全链路的转化率，卷全流程的转化效率；

• 去卷，卷优质的内容，卷优质的体验，卷优质的服务；

3、为什么减员只能增笑

但是，总有人出来搞笑。

本年度，最大的笑话：

年初，有一个知名企业的知名企业家，喊了一句：要将寒意传递给每一个人。

这个让很多公司给自己做不好业务找到了借口，一轮又一轮裁员到来。

但是，从本质上，减员，尤其是像这种非战斗性减员，是不可能带来效益增加的。

我这么说是有依据的。

因为一个商业组织赖以生存的前提，是源源不断的创造——利润。从这个角度讲，开员、减员，都与利润没有没有关系。但是，关于这个问题，谁都有谁的道理。我们需要回归到利润产生的本质上去看，究竟哪些因素影响着利润。

我在这里将会引入一个公式——利润公式：

是不是看起来很简单，如果这么看，似乎开员节流似乎作用在了成本上，这一波资本家们没问题呀？

问题，就是出现在了这里，单纯减少人员，并不是作用在了成本上，想要理解这个问题，我们还需要往下拆：

似乎，还看不出来什么不一样的地方，是因为大家忽略了一个问题，我们计算利润是不能没有时间限制的，包括我们分析任何问题，都不能忽略时间这个维度，时间始终都是一个独立的维度在影响着我们所有的事情。

因此，我们可以简单将公示做一下变形：

由此，我们可以提炼出来，「单位时间内」这个因素，这个因素该如何衡量呢？

我们知道行程除以时间，是行进速度；那么，销售额除以时间，自然就是销售速度，销售速度又可以理解为销售效率。

销售效率，是一个非常重要且复杂的概念，由于今天的篇幅所限，我没有办法给大家展开论述，感兴趣的小伙伴，可以报名参与我在下周免费开设的直播课，年前我们把包括销售效率在内问题全部讲明白：

到这里就结束了吗？

当然还没有，还有那么一大串因素没有分析到位呢？

我们继续拆解。

那么，利润润公式就是：

看起来，是不是影响因素非常多，究竟哪个因素才是最重要的。

大家一定要记住一点，我们做问题拆解、做数据洞察，最重要的就是寻找变量和常量。

常量，并不说说它一成不变，而是因为充分竞争后，有些东西，大家的水平差不多，自己也无法进一步提升，比如，一个店铺的客单价、客流量，一个渠道的触达率、激活率，以及一段时间内获客的成本、原材料的价格、设备的折旧、贷款的利息等等。

你会发现，上面绝大多数，都是常量。

只有一个，销售转化率，是变量，有好多人有疑问，我怎么感觉一定时期内的销售转化率，也是一个常量啊？

这个问题很好，因为他代表了绝大多数无法获得竞争优势的团队的症结所在。

同样是1000人，有的团队可以转化100个，有的团队可以转化50个，有的团队1个也转化不了。

差距是客观的，如何改变这个差距，才是最关键的。

总结起来，有两点：形式，人员规模。

具体而言，就是你可以通过改变或增加你的销售形式来增加你的转化规模，也可以扩大你的人员规模增加你的转化规模。

这里我们不讨论人员规模带来的成本问题，因为我们会在销售效率那部分讲清楚，人员与成本的关系，总之对于扩大销转率的角度，增加人员规模是可选项之一。

而大家希望的，既要扩大规模又不要增加人员成本的方法，只有改变销售形式。

我给大家举一个绝大多数人都知道的例子：

你一定听说过「直播+社群」的私域转化模型，你有没有想过一个问题，就是为什么各行各业都会不约而同的转变为「直播+社群」？

因为它们正好解决了，销售效率和销售转化率的问题。

• 直播，从本质上，是一种拥有特殊场的销转形式，核心优势就是能在短时间内尽可能多的出单，它不是把产品卖给了所有有需要的人，而是尽可能多的接触到了更多的客户资源。

• 社群，从本质上，是一种兼具线上和线下的销转形式，核心优势就是既能做到数字化又能确保传统销转的体验，它能通过精细化运营做到个性化转化每一个人。

那么，回到那个问题，你就可以明白。

减员，既没有提高销售转化率，也没有半点作用到销售效率，而且减员会降低转化规模，进一步降低转化规模，反而会带来其他常量的波动，进一步缩小利润规模，进入恶性循环。

因此，开员真的会截断现金流，减员真的会增加「笑」果。