PDCA 循环是什么？其中最著名的例子，是由日本乐天社长三木谷浩史说过的「每天改善1%，1 年强大37 倍。」其中蕴含的道理，即是每天「持续改善」的PDCA 循环（PDCA Cycle） 。其概念源自美国，却因日本贯彻，才又被世人重视，PDCA 的意思、定义与实际范例该如何进行？我们将源流整理如下。
PDCA 意思是？ PDCA 诞生年代：美国制衰颓，日本生产兴起
1920 年代美国产品主宰世界市场
第一次世界大战后，许多工业国家受到战火蹂躏，却只有北美洲有能力生产、制造商品。因此，在1920 年起的几十年间，美国制的产品遍及世界。
1950 年代日本崛起的秘密：全面品质管理
1955 年起，品质好、价格平实的日本产品开始进入美国，威胁北美工业。
第二次世界大战后，日本为了重建国家，邀请品质管理大师威廉・戴明（William Deming）到日本授课。戴明传授全面品质管理十四要点，他认为在产品制造完才「抽样检验」，往往太迟且无效。应该在每个环节都落实检查、修正，让产出拥有稳定品质，就无须事后检验了。
1980 年代PDCA 循环成为重要管理工具
为了让组织能管控各个生产环节，戴明将生产流程归纳如图，而日本人浓缩成计画（Plan）、执行（Do）、查核（Check）、行动（Act）循环。 1980 年代，因为日本产品品质受到各国认可，戴明理论再度受到重视。自此，PDCA 循环成为世人熟知的管理工具。
PDCA 定义、范例
PDCA | Plan 计画：找出问题原因，制定「改善计画」
首先，先盘点自己手上所有的待办事项，接着思考哪些工作可以舍弃、哪些工作的先后顺序可以调换⋯⋯ 假如没办法确实按照计画完成工作，第一件事要回过头检视，自己的计画是否时间分配不当。以《与成功有约》作者史蒂芬‧ 柯维（Stephen Covey）的「重要‧ 紧急矩阵」筛选工作为例，先画出横轴代表工作的紧急度，纵轴代表工作重要度，再将事情分别放入「重要且紧急」「重要，但非紧急」「非重要，但紧急」以及「非重要、非紧急」4 个象限。
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定义问题与目标：透过不断问「为什么」，找出问题真正的原因。丰田生产管理强调。用「5 个为什么」就能找到隐藏在表象的根因。
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制定计画：利用鱼骨图、树状图等工具梳理流程，订出计画。
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选出最佳方案：拟订计画时，至少要提出3种方案，互相比较、分析，才能选出最佳方案。
PDCA | Do 执行：依据计画，马上采取行动
通常，无法依据计画执行是因为一旦有突发情形，我们会率先处理紧急却不一定重要的事。但其实 「重要但非紧急」的事，才是我们应该要做的，因为它才能使我们成长、让组织进步。 不过，这些事通常是「应他人要求」，如主管突然交办的杂事、同事找你发牢骚等，如果能与对方协调沟通，无法照计画工作的情况就会减少。
PDCA | Do 实作范例
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别等问题浮现才改善：在公司或个人状况好的时候进行PDCA 循环，就算失败也能重新来过。
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将进度与成果「可视化」：把执行原因与进度等资讯公开，不仅能搜集更多意见，也能获得持续关注。
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从小地方着手：先小规模执行某个部分，再观察结果，决定接下来怎么做。
PDCA｜Check 查核：检讨计画与成果，边执行、边改善
使用PDCA 循环管理时间，最重要的步骤是查核，有了查核，才会知道下一步该如何改进。每天花一点时间回想今天做的事，哪些需要改进、哪些做法值得学习记录下来。把计画和已做的事用笔记呈现，将过程与成果视觉化。
《让自己快速进化的PDCA 笔记术》里指出，要让PDCA 能顺利转动的原则有二：视觉化、习惯化，「PDCA 笔记术」即是将过程与成果视觉化、养成习惯的方法，笔记制作与心法如下：
PDCA | Check 实作范例
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反覆确认推动PDCA 循环的「目的」：将目的写在纸或看板上，可防止操作人员偏离目标。
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顺利与否，都要分析原因：执行不顺利时，反省，并进行改善；计画顺利也要分析「为什么」，传承方法。
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适时「喊停」：改善不是永无止尽，发现计画不可行，不要过度逞强，要适时「停止」或「从头开始」。
PDCA | Active 行动：针对落差原因，修正与调整
透过「PDCA 笔记术」看见计画与实际执行的落差，进而提出改善方案。一段时间后，你会发现，自己犯错的机率大幅降低，做事的效率也就更高了。
PDCA | Check 实作范例
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标准化或重启循环：循环如果有效，把方法标准化；若是无效，就要检讨原因，重新启动下一个循环。
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吸取他人经验：观察、身边成功人士或组织的做法，进而吸收、转化为自己的能力。
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扩及整体：PDCA 不能只靠一个人完成，找出谁会受影响，再与之商量，才能把改善扩及全体。
PDCA 范例｜PDCA 笔记术
我们常会为自己制定工作计画，但却因为个人因素或外力而无法按时完成工作，导致每天都在追赶「死线」，觉得事情永远做不完。工作无法如期完成，是因为我们常常在制定计画后，一股脑儿地执行，事后却没有针对行为进行分析、检讨。
PDCA 5 种变形，强化既有循环
研究执行与规画差距的PDSA
戴明认为第三步骤Check 的英文有「阻碍」之义，在1993 年将之改为「学习研究」（Study），把此步骤的重点放在「研究规画与执行间的落差」。靠着不断自问：我们藉由循环学到了什么？出了什么差错？建立知识体系。
时时检视目标的G-PDCA
《让自己快速进化的PDCA笔记术》指出，在改善、试误之前，要让终点明确，才能拥有精确的结果。换句话说，就是在执行PDCA 之前，不断问自己：转动PDCA 的目的是为了什么？把明确的目标（Goal）定义出来。
持续追踪改善效果的PDCA+F
《TOYOTA的PDCA+F》里强调，丰田（Toyota）成功的秘诀就在于不断追踪PDCA 循环的结果。他们不会因为得到某种改善，就认为「反正已得到成果，就做到这里吧！」而放慢改善步调；而是会想「终于获得成果，接下来要努力变得更好」而继续勤奋改善。
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横向追踪公司内部成果：将PDCA 成果从个人扩大到团体，即是将某单位的成果应用在其他单位，让内涵升级为企业整体的成果。
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追踪其他公司成果：询问合作厂商或相关公司的负责人「为什么会成功」，并亲自观察现场，将掌握到的知识添入自己的工作中。
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失败报告：就算PDCA 执行失败也要撰写报告，保存经验，做为公司的共有知识财。
着重分析现况的OPDCA
在执行PDCA 循环前，先观察（Observation）现况，以问题分析的逻辑找出需改善的地方或问题，再据此拟定计画、转动PDCA。另一种说法是O 代表Objective（目标），先厘清PDCA 的目的再执行。
建立经验资料库的PDCAR
把PDCA 执行的成果与经验记录（Record）下来，当成下一个问题解决的依据与基础。透过纪录，将成功的行动标准化，有助于组织执行知识管理（knowledge management）或建立资料库。
Measure
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