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胜任力模型是由人力资源部门制定的指导方针，它列出了具体的技能、知识和行为要求，使员工能够成功地完成他们的工作。
能力模型定义了组织内部每个单独工作的绩效成功应该是什么样子。该模型适用于招聘实践、人才管理、培训和绩效考核。
工作描述和能力模型之间的区别是什么？
工作描述和能力模型听起来几乎一样，因为它们似乎都描述了员工在工作中需要做什么。有什么区别吗？
不同之处在于，工作描述是对工作所需技能的总体概括，而能力模型提供了员工为了成功而必须在工作中做的具体行为。
使用能力模型的好处是什么？
更大的绩效成功归功于具有完全界定的能力模型的组织。在人力资源管理协会(SHRM)进行的一项能力调查中，500名高管中有93% 的人声称能力模型对组织的绩效成功很重要。
以下是实施能力模式有利于各组织的一些方式:
- 设定与组织目标和战略相一致的员工绩效的具体方向。
- 使人力资源部对所有员工的能力和技能有一个具体的理解。
- 使人力资源和培训能够更准确地识别学习和发展(L & D)需求。
- 允许员工掌握在他们的角色中所需要的技能和行为。
- 授权组织跟踪员工所拥有的技能，以便战略和规划能够朝着可能需要的未来技能发展。
- 为绩效评估提供一个一致和公平的测量系统。
组成模型的能力类型
对于任何给定的工作，都没有标准的能力清单。能力模型中的能力类型取决于工作的具体需要。例如，餐厅服务员所列出的能力将与会计师的需求大不相同。
能力可以分为有用的类别，以便更好地理解可能包括的信息类型，例如:
1. 核心能力
核心能力包括组织对所有员工所要求的基本技能; 这些是员工必须完成的基本工作。这因公司而异，因为它取决于每个组织的价值观、哲学和目标，但可以包括沟通技巧或团队合作等基本要求。大多数工作都需要在一定程度上能够与他人合作的基本要素。
组织的目标反映在反映组织力量和独特性的广泛能力上。对于一家专门从事国际包裹递送的公司来说，其核心竞争力将是物流。在这种类型的组织中，深入到员工的工作中，员工的核心能力可能是按时递送客户包裹。
2. 职能能力
功能能力是特定于工作的技能和行为，对于每个角色都是独一无二的。例如，餐厅服务员的能力可能是有效处理客户投诉的能力，而会计师的能力可能是分析特定类型的财务数据以编写报告的能力。
功能能力应该描述为了使员工在他们的岗位上成为一个优秀的执行者，需要执行什么样的行为或技能。
3. 领导能力
领导能力通常用于监督和管理相关的角色，尽管可以应用于任何需要员工领导其他人的工作岗位。它们包括领导技能和行为，比如决策能力。
如何使用能力模型？
能力模型用于各种人力资源实践，包括:
招聘-充分发展的能力模型往往用于发展职位招聘。当它们定义明确、清晰时，组织就有更好的机会找到更匹配的候选人。
人才/绩效管理——定义组织内的成功应该是什么样子，归根结底是员工的表现; 能力模型可以定义组织内每个角色的绩效成功应该是什么样子。这个基准有助于人力资源部将每个工作的职能与组织目标联系起来，并确保员工的才能得到发展。
绩效评估-能力模型提供了在绩效评估期间正确评估员工所需的框架; 员工和雇主都有一个清晰定义的行为和技能清单。
什么是能力的例子？
任何给定工作的能力模型的格式都会根据具体的组织和职业而有所不同。没有标准化或必需的结构。通常，组织会有自己独特的能力模型模板格式。
人力资源管理协会(SHRM)提供了一个制定能力的最佳实践，通过打破什么信息应该理想地包括在一个具体的能力:
最佳实践:
- 职称-能力名称
- 定义-能力的总体定义
- 次级能力. 所需的一般基本技能和行为
- 行为-反映最高熟练程度的行为
- 能力标准-技能标准，反映具体工作的要求，并反映四个阶段的职业发展(早期，中级，高级，执行)
能力范例:
- 发展客户关系
- 定义: 作为销售流程的一部分，通过互动与客户建立持久关系的能力是角色不可或缺的一部分。
- 次级能力: 与客户有效沟通的能力
- 行为: 情商
- 能力标准: 识别客户关注的问题，并提出解决问题的方法。
如何建立有效的能力模型
1. 确定什么样的过程适合您的组织
为一个职位建立明确界定的能力所涉及的研究和开发可能是漫长的; 理解每个职位需要什么是需要时间的。由于当今快节奏和不断变化的业务环境，对于一些组织来说，拥有一种更短和更集中的开发方法可能是有益的。同样设计为灵活的能力模型也可以适应未来的变化。
2. 研究现有的能力信息
培养能力需要的不仅仅是关于工作职位需要什么的模糊陈述。同样，功能能力需要反映什么是“伟大的”性能，而不仅仅是“可接受的”性能的基线技能。
应该确定以前为类似角色开发的能力，并将其作为指导方针，以及相关的角色文件、背景资料和组织核心能力。
面试相关业务单位和主管
与相关利益相关者的面谈提供了角色所需能力所需的洞察力。执行人员可以提供反映组织价值观、理念和目标的角色所需的关键组织核心能力。可以采访相关业务部门的经理和高绩效人员，以找出这些角色所必需的和成功的关键技能和行为。在面试时，重点应该放在什么样的技能和行为可以让一个表现优异的员工胜任这个角色上。
4、建立核心竞争力
核心能力应该反映组织所需的基本行为和技能。作为组织的一部分，员工应该如何行动和贡献，以便他们能够融入公司的工作文化和理念？利用主管和相关组织利益相关者的研究和访谈内容。
5. 建立特定于工作的能力
具体的工作能力应该反映出独特的角色技能和行为概述的部门经理和顶级表现在研究阶段。这些人需要知道什么和做什么才能在他们的角色中表现良好？
在需要的地方建立领导能力
当需要起草与管理有关的能力时，应假定个人已经熟悉组织规定的核心能力。重点应该放在独特的领导属性和技能上。这些可以由研究阶段的执行和高级管理层决定。
完成能力清单
组织调查结果，但要避免不切实际地缩小能力范围。如果这份名单过于牵强附会，可能会阻碍招聘活动，吓跑潜在的申请者。如果清单过于模糊或不够具体，可能会导致不完全适合该职位的候选人大量涌入; 它也不会帮助员工实现组织目标。
与所有参与过程的利益相关者一起确认能力清单，包括管理人员和管理层。签署能力是重要的，以确保所有层次的组织的需求得到满足。
