重点摘要
- 詹姆·柯林斯（Jim Collins）和他的研究团队花了五年的时间，于20世纪中后期名列《Fortune》500大的1435家企业中筛选出11家从优秀到卓越的公司，透过详细的分析试着找出卓越公司的成功秘诀
- 先找对人，再决定要做什么
- 在公司的每个环节建立迈向卓越的纪律，优秀的公司可以依此进一步成为卓越的企业
1996年，《从A到A+》及《基业长青》等畅销书作者詹姆·柯林斯（Jim Collins），在一场聚会中与企业界人士讨论组织绩效时，一位麦肯锡的顾问告诉他：「我们很喜欢《基业长青》这本书，你们的研究做得很棒，书也写得好。 不幸的是，书中讲的东西毫无用处“。
他进一步解释说真正卓越的公司一直都很卓越，根本不需要脱胎换骨; 而绝大多数的优秀公司也一直表现得很优秀，但称不上卓越。 因此柯林斯想试着解决这个发人省思的问题： 优秀的A级公司有可能近一步成长为A+的卓越公司吗？ 如果可以，怎么样才能做到呢？
从这个问题出发，柯林斯和他的研究团队花了五年的时间，于名列《Fortune》500大的1435家企业中筛选出11家从优秀成长为卓越的公司，这11家「从优秀到卓越」的公司包含： 世界级规模的亚培药厂、雄霸刮鬍刀市场的吉列、拥有海量知名品牌的金百利克拉克等。 假设你在1965年投资1美元于以这11家「从优秀到卓越」的公司为投资标的的共同基金，到了2000年1月1日，价值将成长471倍（但如果你同时也投资1美元于另一支分散投资在整个股市的共同基金，则只会成长56倍）。
值得一提的是，柯林斯选择的是已在美国股票市场上市的「优秀」企业，因此我们在解读及比较迈向卓越的关键时也必须要考虑到其中某些关键可能要先成为优秀企业后才能执行。
企业从优秀到卓越的7项关键
柯林斯在研究中发现，并多次强调「人」与「纪律」的重要性。 他认为卓越的企业必须有着强调纪律的文化，进而塑造出有纪律的员工、思考、及行动，而能推动文化只有找到拥有正确人格特质的人来组成团队才有可能成功。
以下将依照书中顺序快速介绍企业从优秀到卓越的7项关键及他们的内涵。
1. 第五级领导
能推动企业迈向卓越的第五级领导人通常同时拥有两个初看矛盾的个性： 谦冲为怀的个人特质和专业坚持的意志力。 他们也野心勃勃，但却是为了公司，而不是自己。 他们通常将功劳归属于外部的原因而非自己，但同时对于该做的事情决不动摇。 第五级领导人将自我需求转移到建立卓越公司的远大目标上，使得他们的高度及作法都更为纯粹。
相反于第五级领导人，许多公司经营层甚至是创办者常常以自我为重心而非公司，常以自己的好恶及目标做为公司决策的标准，或是企业主管为了私利，而置公司前途于不顾。 例如： 轻易答应收购提议以期稳稳地领取高额奖金及退休金，但却牺牲了股东权益及公司未来的发展; 又或是将公司资金用于私人投资项目上或是亲友间的借贷，而不是投资于技术升级或员工训练上。
在挑选接班人及中阶主管时研究团队也发现，第五级领导人会尽力栽培及挑选对公司未来有想法并能够执行的人，尽管他们有时意见并不完全一致; 第五级领导人甚至会选择提早退位将权力交给能因应下一时代的接班人，尽管这么做可能会损害到自己的退休金及权力地位。
与之相对的，许多领导人为了凸显自己的能力光环，刻意挑选不如自己的部属及接班人，来彰显自己不可或缺的地位。 毕竟这公司在自己离开后每下愈况，不就正好证明了自己是个伟大的领导人吗？
研究发现，在四分之三的对照公司中，最高主管在挑选接班人时不是原本就有意让接班人失败，就是故意挑选软弱的接班人，或两者皆是。
第五级领导人在顺境中会将功劳归于自己以外的其他因素，同时在遇到逆境时会反省自己应该负的责任。 对照公司的领导人则刚好相反。 公司表现不好时向外寻找代罪羔羊; 公司发展顺风顺水时则沾沾自己归因于自己的功劳。 卓越的领导人抱持着谦虚的心态能良好的避开许多思维盲点与避免自己变得骄傲自大。 研究团队在对「从优秀到卓越」的公司领导人进行访问时，他们反复提到自己的成功是「运气好」，而在公司面对困难及挑战时他们却立刻卷起袖子执行所有必要行动。
2. 先找对人，再决定要做什么
管理学有一个称为普克定律的概念（Packard's Law： “No business can grow faster than its people.”）
它的核心概念是如果一个企业的成长速度一直高于延揽人才的速度时，就不可能成为一家卓越的企业。 惠普（HP）的两位创办人惠烈特和普克（就是提出普克定律的普克）在学生时期就是好友，并想招募更多志同道合的人加入合作。 在1937年的第一次创业会议中他们将事业领域定义的非常广泛，甚至在会议记录中有一段是：「至于该制造什么产品，暂时搁置不谈」。 他们在HP事业前期就深知人才的重要性是企业的第一优先，并把适合的人才视为最重要的公司资源，在草创时期就已如此不断的储备人才，尽管有时候还不知道要让他们做些什么。
卓越的公司先找对人上车，再决定要往哪个方向开，但在用人时必须精挑细选。 想要建立卓越的企业文化，研究中归纳出了以下三个实际做法：
做法一： 只要还有疑虑，宁可暂不录用继续寻找适合的人才
做法二： 当你感到需要改革人事时，立刻采取行动
做法三： 让最优秀的人才掌握公司最大的机会，而不是请他们解决公司最严重的问题
（关于做法三，研究团队的结论是管理问题最多只能让公司变得优秀，但把握住机会才能让公司变的伟大卓越。 )
在决定谁才是「对」的人时，个性和内在特质比他们的教育背景、专业知识、技能或工作经验都来的重要。
卓越的公司内部，主管及团队通常会为了寻找最好的答案而激烈争辩，但他们又能放下本位主义，做决定的时候团结一致。 他们知道每个人都是为了大家的共同目标，且每个人都有很强的企图心及领导力。
3. 直接面对残酷现实，但绝不丧失信心
直接面对残酷现实，但绝不丧失信心，这种二元心理被称为史托克戴尔吊诡。
史托克戴尔是美国海军将领，越战期间，他是越共战俘营中官阶最高的美国军官。 从1965年到1973年，在长达八年的囚禁期间，史托克戴尔遭受了酷刑的折磨且不知何时才能重见天日。 但他一肩挑起了战俘营指挥官的重任，一方面和越共周旋，另一方面要帮助更多的战俘设法存活下来。
史托克戴尔被释放后，成为美国海军史上第一位同时荣获航空勋章和国会荣誉奖章的三星将官。 当他受访时，他说：
「我没有丧失信心，我不但不怀疑自己终于能脱困，而且也相信我一定能活下来，这段经历变成扭转我人生的关键，现在回头来看，我不愿和任何人交换这段经历。」
当史托克戴尔被问到哪一种人通常无法坚持到最后时，他回答道：「这个简单，乐观主义者。」
乐观主义者毫无根据的相信并期待被释放的那天，但在现实一次次的打击下信心崩溃了; 相反的，保持着乐观的信念但正视现实中的种种事情并踏实的处理，才是面对困难时坚持下去的动力。
许多人习惯在天平的两端待着，一边是完全脱离现实的乐观，例如将房产抵押将全数家产都押在赌桌上并期待着不切实际的好运; 另一边是在不断面对残酷的现实中被打倒而变得悲观，放弃自己对环境的掌控和对美好的追求后随波逐流。
而在这两端中间取得平衡是面对现实最有效的做法，一方面相信未来能变得更好，一方面也不会莽撞无根据的随意行事将自己暴露在极大的风险中。 这样也能帮助我们不再逆境中被打倒，拥有面对困难及未知的勇气。
在企业中要做到这样的文化，首先必须要创造能听到真话的环境。 最容易打击士气的管理方式莫过于提出虚妄的希望，而后因经不起考验而一一破灭。
怎样才能创造出能听到真话的环境呢？ 研究中提出以下四个基本做法：
做法一： 多问问题，不要直接给答案 （刺激团队思考）
做法二： 激发对话和辩论，而非高压统治 （鼓励健康的冲突）
做法三： 事后检讨，但不责怪 （建设性的讨论制度而非指责）
做法四： 建立“红旗”机制 （让看到危机的人可以自由发声）
卓越的公司在面对残酷现实时，变得更坚忍不拔而不是衰颓不振。 直接面对残酷的事实反而令他们感到振奋！
4. 刺猬原则
英国思想家Isaiah Berlin在著名文章<狐狸与刺猬>中，根据古希腊寓言「狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大事」把人分成狐狸型与刺猬型。
狐狸型的人习惯一心多用，总是追求不同的目标，把世界看得很复杂; 刺猬型的人则是将复杂的世界单纯化，只专心追求最重要的目标。
在柯林斯的研究过程中发现，「从优秀到卓越」的公司和对照公司之间的基本策略差异主要在于两个面向：
第一，「从优秀到卓越」的公司把策略着重于对以下三个重要面向的基本了解上。
第二，「从优秀到卓越」的公司把这样的理解转换为单纯而清晰的概念，并成为一切努力的依归。
刺猬原则是对于下列三个重要面向的交集有了深刻理解之后，进而发展出简单且清晰原则：
1.你在哪些方面能达到世界顶尖水平（或是在哪些方面无法成为世界顶尖水平）？
这项标准的重要性远远超过核心竞争力，因为拥有核心竞争力，不见得表示你在这方面能成为世界顶尖。 相反的，能成为世界顶尖的领域也很可能完全不是目前所在的产业
2.你的经济引擎主要靠什么来驱动？
所有「从优秀到卓越」的公司都有敏锐的洞察力，知道如何才能有效获取充足的现金和高利润，并且持久保持营运绩效
3.你对什么事业充满热情？
「从优秀到卓越」的公司都致力于能点燃他们热情的事业
公司之所以成功，是因为他们清楚了解公司获利的关键和对于公司发展最重要的事，并专心致力于其中。 富国银行结束大半的国际业务，将营运重心放在美国西部; 亚培多年来以制药为主业，但在发现自身在制药业无法成为顶尖，却能在保健领域创在顶尖产品，因此将医院营养品及诊断工具设定为重点领域，并在日后于这两个领域中成为排名第一的公司。
「从优秀到卓越」的公司明白，做自己擅长的事会让你成为一家优秀的公司; 全神贯注于你比其他公司都做得更好的事则能让你成为一家卓越的公司。
5. 强调纪律的文化
高绩效的公司通常结合了个人的高度纪律与高度自主（如创业精神）的文化。 在这种文化中能帮助建立全体方向一致的制度和订立明确的目标，同时赋予员工充分的自由和明确的责任。
卓越的企业会设法网罗充分自律、不须额外管理的人才，也因此能将注意力放在管理公司制度和文化，而非管理员工上。
相信大家常看到官僚制度和层层的管理阶级，花费大量资源和心力在管理员工诸如出缺勤、工作进度、工作和业务报告等「监督式」管理工作，并聘请或晋升大量无实质产出的「经理」们来拖累团队工作效率，只为了达成掌握进度和了解员工绩效等观测工作。
高绩效的企业会建立并使公司上下有明确的任务目标及自主负责的文化，所有团队成员皆有自己的使命和对组织共同文化的向心力，并能以最直接的信息和能力将负责范围内外的事项以极高的效率处理。 由于有着充分的授权和信任，员工拥有高昂的士气和自主管理的创业精神，能最大限度的发挥其技能与才华，而不是被定期的繁琐报告或各种冗长会议所束缚。
6. 以科技为加速器
高绩效的企业将科技手段视为达成目的的工具，而非目的，刺猬原则引导科技的应用，而不是反过来。
从优秀到卓越公司的转型都不是归功于开创性的科技，而是审视与自身发展相关的目的和方向，然后引进相关科技促成公司进步。 卓越公司之一的华尔格林连锁药局首席信息官是药剂师出身，而不是科技专才。
7. 飞轮与毁灭回路
飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须用很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费; 随着飞轮会转动得越来越快这时，花费的力气越来越少，飞轮将保持快速转动。
要在企业发展中建立正向的飞轮有三个阶段，依序是「有纪律的员工」、「有纪律的思考」、「有纪律的行动」，分别对应到从优秀到卓越的各项关键。 值得一提的是，在「从优秀到卓越」的公司中，几乎不曾出现过高光时刻，没有光鲜的计画名称，也没有大张旗鼓的启动仪式。 绝大部分转型和成功的因素都是以正确的纪律和文化支撑，辅以明确的组织目标，在飞轮推动后随着绩效成果的累积而浮出水面。
毁灭环路则是飞轮的反面，以类似宿命论的角度解释各种决策成败。 研究团队在对照公司中发现它们常有发展方向反复、跳过厚植实力的阶段想直接跨到突破性的时点、跳过细心的选人及纪律的思考直接行动、花费极大的心力试图鼓舞人心、企图单独以并购来取得事业突破等，在长远来看都无法以同一个方向施力，自然也很难去推动需要持续投入的进步巨轮。
「从优秀到卓越」是渐进式的，尽管外人通常惊讶于其「戏剧性」的改变; 「从优秀到卓越」的公司内部员工甚至没有长觉到公司转型的过程正在发生。
结论
在《从A到A+》书中，作者及其研究团队发现建立优秀的团队与优秀的人才后，以此为基础建立起能推动迈向卓越巨轮的公司文化及纪律，是使优秀的公司进化成卓越企业的方法。
个人认为最有深刻感受的部分为书中举例「自主及自律」的文化，若是被强加或仅有领导阶层的口号是不可能推动任何有意义的改变; 相反的，推动成长的飞轮需要不断的累积正确的力量和众人一致的努力。
结合其优雅的文笔及严谨的研究，相信本书能带给在职场、创业、及个人理想上许多的启发和方向，不愧为各路大神们极为推荐的一本好书。
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